7月9日，史永翔老师应邀为创新商业模式全球巡回论坛（青岛站）讲授《如何设计企业赢利模式》，为企业剖析全球化趋势下企业赢利模式的创新，受到全场近600名企业家的热烈欢迎。当天论坛结束后，山东商报记者对史永翔老师进行了独家采访。
以下选自2008年7月10日《山东商报》专访，与大家分享！
记者：您的经历很有传奇色彩，作为中国大陆第一代职业经理人，历任多家外资跨国企业的财务总监、市场总监、营运总监、中国区总裁、亚太区总裁，救活了多家濒临倒闭的企业。企业做的这么成功，为什么选择进入培训业？

史永翔：当我把多家外资企业做到第一名的时候，我感到管理是有规律的，这种规律恰恰是我们中国企业家所缺少的。我自己有一个很强烈的梦想，我很想把我这些很好的管理技能、国际化的视野和做事的规律方法给国内的企业家来分享，在帮助过的这些企业走向辉煌的过程中，我能感受到自己的一份成就。以前我做企业时，有些企业和大学希望我能去给他们做一些演讲，所以慢慢的从事了这样一个培训、顾问的职业。

记者：财务管理在企业的整个商业模式中的作用是什么？

史永翔：企业家的知识结构中有一个很大的缺陷，就是不知道怎样用财务理念把整个企业的管理整合起来。赢利模式和商业模式都是围绕财务管理来展开的，当你用财务管理的思想去整合经营的时候，你会很好的建立赢利模式，然后赢利模式可以嫁接到商业模式中去，赢利模式是整个商业模式的发动机。

记者：融资难是我国中小企业普遍面临的问题。企业应该从哪些方面解决这方面的问题？

史永翔：改革开放这么多年了，但是始终在改革经济基本面，对金融面的改革一直很滞后，金融对中小企业一直没有很好的帮助，所以，以前中小企业尤其是民营企业其实在没有良好金融支持的情况下“野蛮生长”的。

但是，今天中小企业完全靠自己的现金流积累是做不大的，应该要有一个金融体系来支撑。中小企业融资的渠道应该是多元化的，不仅仅是银行贷款、股权交易、上市，我的建议是，建中小企业的股权买卖机制，这不是在公众领域发行股票，而是定向小范围对有钱人发行的股权转让。由于参与的人数量比较少，那么这个企业即便碰到危险，也不会造成整个社会动乱。

记者：提到融资，风险投资越来越受到中小企业的关注，很多企业希望借助VC、PE的支持一步登天。中小企业吸引份投资上的重要因素是什么？

史永翔：吸引风投是一个很时尚的问题，但大量中小型企业还没有准备好，即没有掌握与资本对话的能力。很多企业本身财务能力很弱，甚至不清楚自己有多少资产、赢利能力、资源、净利润、资产成长率，更计算不出资本每股的收益。自身财务体系非常混乱，当然没办法跟风投对话。

另外，中小企业的项目要有成长性，关系到市场容量和业务模式可复制性。第三个问题很重要，企业是否有良好的管理团队。中小企业想要吸引风投，很重要的是能够把自己放到桌面上来卖，企业家能力是一个很大的问题，投资有时候投的是人。

记者：在新的金融体系下，企业的价值体现在资产规模上，还是市值上？

史永翔：企业很重要的是核心竞争力、赢利能力，而不是股票市场上的价格。市值是股票的期望值，企业的实力和赢利能力才是支撑企业长久的关键，所以讲市值不是很准确的一个指标，“市值决定价值”是很大的一个误区。

记者：对于创业者来说，这样的企业价值定位给他们传达了一个什么样的信号？

史永翔：企业还是要强化自己的赢利能力，同时锁定自己的发展战略，磨练赢利模式，保持企业持续稳定的发展。我们看到许多中小企业都想做大，但可惜的是在做大的同时轰然倒下了，当然这也有环境因素、竞争压力，根本原因还是在于自己的体质不好。中小企业还是要强化自己机体的能力来对抗竞争。

记者：现在很多企业在盲目的追求负债率。你认为负债率果真是企业发展中的一个杠杆吗？

史永翔：负债率当然是杠杆了，而且作用力很大。但是现在中国有一个坏现象，许多企业家喜欢加大财务杠杆，杠杆越大，股东财富收益率越高，凡是借到钱的公司就拼命借，这个理念带来一个很深层次的问题，越是这样的公司，越是在经济低潮的时候死的越快，最典型的就是房地产公司，借的钱大过于资本，这是不正常的现象。

记者：您对财富的定义是什么？创业者追求财富是什么行为？

史永翔：财富是经济社会发展的动力，人类需要财富的积累才能发展，追求财富的过程就是社会发展的过程。

我认为创业者追求财富是一个积极向上的精神体现，今天中国有这样一种追求创富的精神，是民族精神再次兴旺的爆发点，创富的过程是民族力量的体现。

低固定资产企业的盈利模式设计，关键在于分析自身资产结构的特点，在设计和运用时需要围绕存货周转率这个核心指标
山东一家钢材贸易公司的李总经理曾拿着公司的赢利发展方案和我探讨，想进一步将公司做大做强。他设想的途径是，在各省开设办事处，增加人手，大规模扩张。按照这个方案，公司会如何呢？能实现李总经理设想的蓝图吗？公司营业额迅猛增长、公司净利润增大、市场占有率迅速扩大，这是一个成功的赢利模式设计吗？
企业的生存与发展必须要靠赢利能力来支撑，企业的利润来源是需要从收入管理、支出控制上着手的。但是，实际上各类企业都有不同的赢利方式的管理。企业管理者要想保证企业持续有效的赢利，就必须先要看本行业、本企业的赢利模式，并围绕这个赢利模式展开管理。企业实现持续赢利的关键是内部能力与外部需求的结合，这个结合做得越正确，企业投入产出比越大；越紧密，企业管理效率越高；越持久，企业的竞争力就越能打造成功。
这个结合点的分析与设计就是企业的赢利管理。
研究企业赢利模式，首先来看看企业的成本结构，任何企业的产品都是有成本的，而成本又可简单分为动态成本与静态成本，产品的成本是由耗用企业的资产转化而来的。产品动态成本是企业中流动资产的消耗而产生的。产品的动态成本包含了产品生产过程中直接消耗的原材料、人工费用、燃料等等。产品的静态成本包含了产品生产过程中间接消耗的厂房、设备及管理成本。一个产品的总成本中的动态成本与静态成本所占比例的不同决定了产品的赢利空间，而自然产品的赢利空间也决定了企业的赢利能力。而这个成本比例是由企业的资产，即流动资产与固定资产的比例所决定的。我们要分析企业产品的赢利空间、成本结构，更直接的方式是分析企业的资产结构，也就是流动资产与固定资产的状态，从中可以找到资产结构决定企业赢利能力的途径，抓住企业赢利管理的出发点与核心点。
那么我就来分析一下钢材贸易公司的资产结构。很显然，劳动密集型企业、批发类贸易公司，属于低固定资产投资的行业。一般来讲，这类行业是企业产品成本中流动资产直接转入的，如：耗用的原材料、人工费用等等。
直接成本占产品成本中的大部分，则使得企业的管理空间较小。
从单项产品成本上看，直接成本占了大部分，这类成本直接关系到产品的品质、功效，直接影响着消费者的满意度。因此，这类企业必须要强化效率管理，并严格控制固定成本的增加。
低固定资产的企业，直接成本占产品总成本的比例较大，因此产品利润的弹性空间较小，相对来讲毛利较低。
了解了这些基本的理论后，我们再回来看看，山东这家钢材贸易公司的赢利发展模式。
 
通过在各省开设办事处，增加人手，大肆扩张等途径来将公司做大做强的赢利模式，是错误的，结果只能是：虽然可以带来营业额的增长，但必定会造成公司更多净利润的损失。原因是什么呢？试想一下，在一个地方设立办事处，需要人员、办公场所、产品存货场所等相关费用，一年至少50万元，这是硬性成本。而这个成本是需要新增营业额来消化的！根据钢材的毛利率1%-2%，这个办事处要贡献营业额必须在5000万－2500万元。我们之前预计的50万元的费用支出是很容易消耗的，并且很可能会超支；但5000万－2500万元的营业额对一个新开设的办事处来讲就不是容易达成的了，除非已有很好的客户基础。这样，结果自然是各地分公司办事处费用支出较多，但新增营业额不能弥补成本支出，必然会吃掉公司稳定的利润产出，造成总利润的下降。
我提出的改善方案如下：
 
    营销方案改进
钢材是相对标准的产品，它的客户也是比较好辨认、寻找的，营销沟通相对简单，因此采用分公司办事处就近沟通方式，就可以直接找到目标客户，而后长期进行客户维护。方法是：集中所有业务人员，李总亲自带队，在山东省各地一个一个地区集中进行扫荡式推销，力争打歼灭战；也可以事后针对性的拜访。中国的中小型企业，往往领导者就是企业最有竞争力的大业务员，所以效果往往最好。
    降低毛利率促进总量
针对大客户，也要选择外地客户，要敢于将毛利率降下来，钢材是一项价格敏感性的产品，而一些小型贸易公司进货也需要利润空间，让出这部分利润空间，促进销售总量上升。
    紧缩存货量，不增加仓库面积
我们有管理经验的都知道，当业务量上升，公司员工都会要求增加备货，增加仓库面积，以方便做事。这个时候，管理者要坚持要求：要辛苦做事而不是轻松做事，越是辛苦得到的，越能保持长久。要货物提高流转，尽可能不要入库，仓库是成本，要提高每平方米的创利率。
    优化产品结构，优化客户结构
要有价值观念，对产品做赢利分析。要有专精产品，钢材品类较多，要对滞销、周转慢的产品清理，什么都做就会什么都做不好，品类相对集中产品周转率就会大幅度提高。同样，要优化客户类型，对没有实力的客户、不能及时付款的客户要及时淘汰，不是所有的客户都需要天长地久，客户是需要开发、需要耕耘的。
压缩固定资产增长
不增加行政开支，将已有的空置固定资产转移出去，减少固定资产投入。运输车辆转包出去，自己公司不养车，而采购市场化做法，将静态成本转化为动态成本，提高了企业的安全度。
    精兵政策，提高效率
货物要提高周转率，必须对工作熟悉，管理者要有大成本意识。工作流程划分过细，会导致沟通成本过高，差错率也就高了起来，我们合并了一些工作环节，裁掉了一些人员，留下好的员工，“防止劣市驱除良市”。好员工的工作质量是差员工的7倍以上，因此三人并为一人，将留下人的工资提高2倍，员工也高兴，企业也受益。优秀的员工是需要一流的薪水来维持的！结果，公司效率大大提高，员工士气大涨。
这家钢材贸易公司重新改正了他们的赢利模式设计，两年业绩就提高了十倍。
可见，低固定资产企业的盈利模式设计，关键在于分析自身资产结构的特点，在设计和运用时需要围绕存货周转率这个核心指标，展开企业各方面管理，才能取得成功！同时，我们还要强化围绕赢利点来设计战略步骤、营销方式和管理关注点。在这个点上要注意的是围绕核心点展开，不要让方法相互对冲，确保不偏离正确的道路。

史永翔 总经理 财务 特训营 全封闭

预测—明天会出现的        

你要和家人开车出去长途旅行，临行前，你一定会给你的爱车做个全面的体检，保养一番，也充分了解车况，加满油。要去的目的地，你也多方搜集了资料，你也知道了到那里，玩什么，又有多远，分几天走。好了，大家坐定了，你现在开启GPS导航，点火发动机，放下刹车杆，轻转方向盘，出发了。

公司经营管理也应该是这样的，一个成熟的管理者一定要对公司的状况进行深入的分析，充分的体检，有什么问题，有没有致命的问题，事先要有预防。对于公司的未来的发展方向，要明确。去那里有什么风险，分几步走，有个预测。而后，就开始安排公司目前应该做什么，如何做，怎样做。

1、发现公司的利润从哪里来的，利润又到哪里去了。

2、如何进行有效的经营决策，并掌握如何协调决策。

3、学习掌握公司管理的关键控制杠杆，以调控公司运行有效（利润），平稳（风险），持续（长远）。

4、通过财务的数据背后发现经营，管理的问题及解决途径。全面掌握公司经营管理与财务的调控的方法。

5、打通了公司经营决策的关联，用简单的方法聚集了公司运营，使得你的决策更为简单而有效。

6、学习了如何权衡昨天，今天与明天，以保证公司持续的发展。

具有丰富公司管理经验的教授，14年跨国公司的高级管理的经历。有將频临倒闭的企业起死回生的实战经历，有将普通的企业推进上市，并成为沪深二市第一高股的顾问辅导经历。是中国企业管理中极少能将管理系统打通的专家。清华，北大，中大，上海交大EMBA总裁班最受欢迎的授课教授。本课程是史永翔老师根据企业管理的实践而最新开发的，本次课程是全国首次发布。

昨天篇 深度分析财务三张报表（资产负债表，损益表，现金流量表）。

       财务管理的比率分析及背后的经营管理的问题。

       学习、掌握影响股东回报的三大业绩杠杆的分析方法与经营决策的关系。

今天篇 模拟日常公司经营的决策，发现可能的结果。

       公司经营管理决策的集中归纳于四大范畴，找到该做什么，如何做。

       学习制作本公司的管理报表。以保证经营管理在有效的轨道上行进。

明天篇 学习全面预算管理的方法及步骤。

       计划未来：财务预测与管理增长。

       公司的财务战略：公司的发展周期与财务配备，投资与筹资。

详情请咨询：010-51336237 杨丽娜

现在，网络上在公布名人们捐款的数目，大家将他们的财富来比较，捐的多还是少，这种行为是不对的，财富是自己挣的，捐款多少是不能用来比较的，是每个人自醒的感觉，何况爱心的表达有多种形式，我们为什么把它变形了……

我们还是要学会尊重别人的选择，鼓励而不要强迫，即使目的是高尚的，行为也是要正确的。尊重就是让别人用他喜欢的方式去做，因为他喜欢……

发行股票不用付息，但绝对不是“免费的午餐”

通过IPO拿到大笔资金后，势必要急着为资金寻找出路，若这个过程带有盲目性，企业一定会“消化不良”

如果企业的高层管理者对IPO没有正确的认识，没有从方方面面进行充分的准备，那么很可能，令企业兴奋不已的IPO会成为一个能带来短暂繁荣的肥皂泡，只能让企业绽放瞬时的华彩。例子举不胜举。看看A股的上市公司，有多少企业在IPO后第一年实现腾飞，两三年后就业绩下降，接下来就陷入亏损？有多少企业上市后短短几年，就被ST、PT？

既然IPO不能从根本上提升企业的管理和发展能力，那么，CEO们尤其是广大中小企业的CEO，对IPO应该持怎样的正确态度？在IPO之前，CEO应该有怎样的思维转型，并要在企业管理的方方面面，做好什么样的准备？IPO之后，以资本市场为踏板，企业要想获得自己期望的全新发展，实现质的提升，应该施行哪些行之有效的变革？

IPO是最贵的筹资方式

中国企业尤其是民营企业的融资渠道比较狭窄，许许多多的中小企业为融资问题绞尽脑汁。但是，IPO是否是所有企业最好、最适宜的融资方式？对IPO怀着热切期望的企业领导者，都应该认真问问自己这个问题。

IPO融来的资金的确无须付息，但众所周知，发行股票，是把企业的权益资本，也就是股权发给投资者。权益资本最大的成本是机会成本，投机性很强，如果投资回报达不到预期，投资者就会抛售企业的股票。目前在国际上，一般认为权益资本的最低回报率要在15%以上，因为，股东的投资需要补偿其机会成本，同时股东还要以高的回报来补偿可能的投资风险，事实上，新兴市场上，股东要求的回报率更高。但债务投资要求保证资金的安全性，因此放弃了更高的回报的要求，因此，回报率远远的低于15%。从这个意义上讲，发行股票是最贵的筹资方式，其成本远高于债务资本。如果企业没有很好的资产的盈利性，根本无法支撑这么昂贵的成本，这正是许多企业在IPO不久就陷入亏损，或者申请退市的重要原因之一。

那么，在美国那样成熟的市场环境，CEO们在融资时作何考虑？

美国经理人的筹资方式，排在第一位的是动用公司留存，就是尽量要求股东不分配当期利润；第二种方式是发债，发行定向的、不可转换的债券，其中主要是银行贷款；第三种是发行可转换债券；排在最后一位的才是发行股票。他们认为，发行股票的风险太大了。与之相反，今天的中国企业家，却往往把IPO作为首选的融资手段。实际上，企业上市后，既要保证良性的增长，又要保证利润的留存，还要满足资本市场投机性，会令企业不堪重负，并且出现“拔苗助长”的状况。

IPO后企业资本急骤扩张，但如果业绩不能与资本的规模同步，企业利用资源的能力反而下降。因此，到底选用哪种方式进行融资，CEO们应该根据企业的实际情况慎重考虑。

众多的案例表明，企业能否利用好IPO所带来的资本和资源，还要看自身的能力是否过硬。青岛海尔和马钢股份于1993年同年上市，当时，两家企业的财务报表都比较好看——马钢上年赢利1亿多元。但拿到从资本市场募集到的大笔资金后，而马钢股份却不知道如何应用这大笔的资金，业绩连连下滑，到第三年，利润只有3000多万元。海尔借助资本的力量，充分释放了多年积累的企业管理优势，大量地去吃“休克鱼”和“慢鱼”，从而缔造了今日的海尔帝国；

这充分说明，通过IPO从资本市场募集资金，只代表你拥有了资源，并不代表你拥有利用资源的能力。IPO对企业来说，仅仅是个全新的开始，更多的考验还有后面！通过IPO拿到大笔资金后，势必要急着为这些高成本的投资寻找出路，若这个过程带有盲目性，企业一定会出问题！从这个意义上讲，IPO就成了一剂猛药，会使“消化不良”的企业死得更快。

反思IPO后短短几年就出了问题的企业，基本都是企业战略方针不明确，表现盲目性，投机性，再加上自身的管理基础不牢，企业赢利管理能力弱，根本无法支撑资金迅速放大后企业发展的需求。因此，企业在IPO之前，就要有系统的战略目标，有整套的系统规划，并通过提升财务管理能力和人力资源建设强化企业的管理平台，强化企业的资产的赢利能力，只有这样，才能有效地利用IPO所获得的资金，推动企业良性发展。

那么，在成功实现IPO后，企业如何借力IPO实现腾飞？《经理人》认为，至关重要的问题是：CEO们的思维要有以下几个方面的变革——

IPO仅仅是手段，不是目的。IPO似乎能使企业和企业家“一夜暴富”，但要知道“市值”仅仅是“市值”，是市场交易评估的计算的一种方式，对企业经营者的正常经营来讲是意义不大的，一个只盯着计分牌的球员是打不好球的。真正促进企业的持续、稳定发展，IPO仅仅是一种获得资金的手段，绝不能把手段当目的，更不能把手段当成实现企业快速发展的惟一途径。

慎重使用高成本资金。IPO所获得的资金成本高，而且流动性极强，因此，对这种资金的使用要慎之又慎。现在，有不少上市公司不知道如何使用从股市融来的钱，有的看中了某些行业的短期的暴利，比如一窝蜂似地去做房地产，而房地产又是投机性极强的行业，暴利的背后也存在着极高的风险。一旦在房地产行业被套，反而会把主营业务拖垮。如果在股市募集的资金没有好的回报，短短几年，企业的后续经营就无法支撑。

要能抵制资本市场的各种诱惑。任何企业，主营业务的增长都是随着能力的支撑逐步上升的，但是中国证券市场相当不成熟，需要短期内的快速提高经营绩效，甚至还需要各种“概念”炒作推动股价变动以满足大部分短线投资者的投机的需求。希望企业家们都能问问自己：你到底是做企业是做投资、做投机？你是做资本炒家，还是借助IPO来做强自己的实业？想清楚了这个问题，是能否抵制住资本市场各种不健康的诱惑的关键。

借助上市的力量，改善公司的治理结构——建立一个优秀的董事会。很多上市公司融到了资金，但并没有真正改善企业的治理结构，决策机构——董事会还是原来的人，请几个有名的经济学家充当摆设和“花瓶”。要学习韩国“三星”公司改善董事会的组建，提高决策水平，从而重塑“三星”辉煌。实际上，企业的董事会里应当有资深管理专家、财务专家、法律专家，并且是要有真正的重视自己的社会公信度的，对企业的发展与管理是有帮助的人。企业要是善于借助上市的机会，积极利用外部股东的力量来促进企业的经营与发展，把社会公众股东的声音转变成促进企业成长的动力。

让企业的财务透明化，建立企业长远发展的平台。财务不透明，使企业与股东、社会之间缺乏沟通的平台，同时也无法保证企业的规范化和守法经营和长远的发展。有些企业为了上市或者为了向股东们展示当期的“优良业绩”，不惜利用各种手段进行包装，譬如亏在暗处、不核消坏账、不处理积压存货……导致两三年后企业资产质量严重下降。要知道纸永远是包不住火的。

借助上市带来的知名度的提升，推动管理上台阶。要利用上市带来的品牌效应，整合利益相关者进行合作，并吸引一流的管理者加盟，迅速强化人才队伍结构调整，从而实现企业管理的全面提升。

要学会管理公众公司。一个公众公司，要塑造良好的社会形象，要能够接受别人对你的指责，别人对你的审计，也要学会披露信息，积极有效地与社会公众进行沟通，力求公开、公正、公平。

IPO后，CEO还要学会利用企业化的力量。一人独大，在中国企业界尤其是民营企业非常普遍，但IPO后的企业已经是一家公众公司，它绝对不是一个人的，也不可能由一个人说了算！通过优化企业治理结构来实现科学管理，提高管理的透明化程度，降低投资的盲目性，提高管理的有效性，使企业的发展更加稳健。

衷心地希望所有在证券市场成功IPO的企业，都能在资本的助力下，插上腾飞的翅膀，获得业绩与管理的双重提升，让企业真正健康、稳定和持续发展！

狮王啤酒，大举进入中国市场，惨遭失败；新加坡APP公司无碳复写纸却成功引领中国市场。同样拥有成熟品牌的两大企业，勇进中国市场，却有着不一样的结局，是规模不够？是销售力量不够？还是战略的错误？
当我们对企业进行管理设计时，很多专家为说明问题把企业分割成战略、营销、财务、运营等等；而且，我们还培养了大量不会独立思考的专业经理人，他们更是将企业的运行分割开来，这就使得我们的企业在竞争环境下，应变力差，往往左手不知右手在做什么！作为高固定成本行业的狮王啤酒，在进入中国市场，设计赢利策略时，就更应该对企业的战略、营销进行统一的思索和设计。
然而，狮王啤酒在中国的赢利策略是怎样设计的呢？
狮王啤酒是新西兰狮王在中国苏州投资的一家大型啤酒公司，98年完成投资建厂，投资规模达12千万美元。产品投入市场后，虽然产品质量很好，但市场上的增量还不能达到基本的产能。狮王啤酒，是一家外资企业，对中国市场不熟悉，销售网络建设速度缓慢；公司高固定成本一直无法维持，产品成本居高不下，产品售价甚至低于产品成本，以致出现卖得越多，亏损越多的地步。第一年亏损达到人民币1.9亿，之后连续四年亏损，累计亏损数亿人民币。直至最后，不得不将整个苏州公司出售给中国的华润啤酒公司。
我们再来看看新加坡APP公司的无碳复写纸在中国市场的成功。APP是如何从资产结构着眼，将企业的战略与营销统一起来，设计赢利策略的。
上世纪90年代初，无碳复写纸对于中国还比较陌生，使用的普遍性很低，大部分办公开票都在使用垫入式复写纸。当时，中国市场有38家造纸厂在生产无碳复写纸，共生产35万吨，但整个中国市场需求量只有30万吨。这些厂家经营状况很不好，因为他们主要采用再生纸为原料，以致生产出来的无碳复写纸质量差，出品率低，而且价格又高。面对这些情况，APP公司在中国采用的策略是：首先，在中国大陆提前做市场销售，进行网络布点；从印尼进口无碳复写纸销售；从台湾、香港聘请专业经理人，在中国大陆建立十几家销售公司进行销售。在这样的策略下，实际经营的状况是：因为进口成品，成本高，自然销售不畅；刚开始建网络、培养队伍；从境外聘请人才成本自然居高不下，每年亏损达1000万多。这样的状况坚持了四年后，APP公司决定在中国国内建厂。在苏州工业园区征地2.7平方公里，投资近10亿美元，成立了两家工厂，其中一家的规模，年生产无碳复写纸就达40万吨。为保证产品的成本和品质，APP公司特地建了发电厂，98年竣工，调试成功，仅三个月就使该公司的厂能满负载，第二年就迅速实现了赢利。从这个案例，我们看到APP成功的关键就在于，运用充分的财务理念思维，将战略与营销统一思索，来设计企业战略的发展路径。
先养后收，先赔后赚，赔少赚大
提前4年进入中国市场，培养客户，建立渠道，宣传品牌。市场的培养是需要时间和成本的，既然这个时间和成本是必须的，那么就要判断赔多少，销售费用花费多少，这是需要企业做多少事来决定的。这是有“数”的钱，也就是足可以预算和控制的钱。然而，如果一上来就建厂，高额的折旧费就是一个宏大的数额，而维持公司的成本，等等，就形成了一个无法控制的大钱，一个无“数”的钱，算不出来的钱，是亏损的无底洞。因此这是一个战略性的决策，先赔是为了以后的大赚。
价格背后是成本，成本背后是规模
当初中国市场的状况，不是没有需求，而是产品的市场价格偏高，因此必须要用足够的规模来取胜。这个时候，我们往往会在一个问题上徘徊，是赚市场利润？还是赚制造利润？市场利润往往是靠市场上的稀缺性产生的；制造利润往往是靠企业怎么做决定的。对于高固定成本行业，更需要考虑制造利润。APP公司在这点上做的很坚决——将规模集约化和成本最低化做的很坚决。单一公司，一台主设备，就将产能做到高出全行业总和，要有规模就要彻底；集约化程度愈高，将高固定成本转化成效能就愈高。这样就垫高了竞争门槛，使一般的竞争对手在这样高密集、高投资的状态下，不能进入。
整体产业链整合导致势能增加
APP从植树开始管理，保证原生木浆，到成品低生产，使产业链连成一体，从而，直接带来成本优势，及多点赢利，即保证竞争优势，也保证了高固定成本的转化。愈是大成本投入，愈是强化势能力量，因为大的不如小的灵活。因此，大就必须要有足够的力量，形成大的态势，做大差异化成本，这就如同下围棋要做“局”，布“大局”。同时，高额的固定成本投入后，退出障碍就变得很高，因此，要力保必胜！产品成本和质量优势就要非常明显，并且要做出足够的差异。
聚集势能要坚决，制造效能发挥要迅速
产能达到满负载就可以获取相当的制造利润，但产能上去还需要销售量也上去的，而销售量的推进，价格则是有力的武器。当市场还仍然能够接受高价格时，管理者能否放弃眼前的高毛利，实现占领市场，获得长远市场利益呢？上海大众的“桑塔纳”，在还能够赚取高利润之时，并没有坚决将价格降下来扩充产能，丰富产品组合，而是仍然抱住眼前利益不放手；假如当初上海大众放弃眼前利益，将已成熟的“桑塔纳”价格降至7-8万元/辆，则中国汽车市场上的格局则会有另一番局面。对于今天中国如此众多的汽车品牌，这都是不正常的现象，都是由涉足者过多贪恋市场利润造成的。APP当投产完成之后，立刻宣布以低于市场同类产品40%的价格供应，如此高差价使整个市场重新洗牌，带来了整个行业的震动。再加上APP培养了4年多的市场销售网路，使得产品迅速覆盖，客户纷纷改变，转购APP产品，APP很快垄断了中国无碳复写纸的供应。
APP无碳复写纸的成功是有机地将行业属性与企业战略、财务、营销相结合，并围绕赢利模式设计的成功，高固定成本行业必须从势能上建立战略性的竞争，这样才能有效地将规模优势彻底发挥出来，从而有效地避免了高固定成本带来的高风险。
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狮王啤酒，大举进入中国市场，惨遭失败；新加坡APP公司无碳复写纸却成功引领中国市场。同样拥有成熟品牌的两大企业，勇进中国市场，却有着不一样的结局，是规模不够？是销售力量不够？还是战略的错误？
当我们对企业进行管理设计时，很多专家为说明问题把企业分割成战略、营销、财务、运营等等；而且，我们还培养了大量不会独立思考的专业经理人，他们更是将企业的运行分割开来，这就使得我们的企业在竞争环境下，应变力差，往往左手不知右手在做什么！作为高固定成本行业的狮王啤酒，在进入中国市场，设计赢利策略时，就更应该对企业的战略、营销进行统一的思索和设计。
然而，狮王啤酒在中国的赢利策略是怎样设计的呢？
狮王啤酒是新西兰狮王在中国苏州投资的一家大型啤酒公司，98年完成投资建厂，投资规模达12千万美元。产品投入市场后，虽然产品质量很好，但市场上的增量还不能达到基本的产能。狮王啤酒，是一家外资企业，对中国市场不熟悉，销售网络建设速度缓慢；公司高固定成本一直无法维持，产品成本居高不下，产品售价甚至低于产品成本，以致出现卖得越多，亏损越多的地步。第一年亏损达到人民币1.9亿，之后连续四年亏损，累计亏损数亿人民币。直至最后，不得不将整个苏州公司出售给中国的华润啤酒公司。
我们再来看看新加坡APP公司的无碳复写纸在中国市场的成功。APP是如何从资产结构着眼，将企业的战略与营销统一起来，设计赢利策略的。
上世纪90年代初，无碳复写纸对于中国还比较陌生，使用的普遍性很低，大部分办公开票都在使用垫入式复写纸。当时，中国市场有38家造纸厂在生产无碳复写纸，共生产35万吨，但整个中国市场需求量只有30万吨。这些厂家经营状况很不好，因为他们主要采用再生纸为原料，以致生产出来的无碳复写纸质量差，出品率低，而且价格又高。面对这些情况，APP公司在中国采用的策略是：首先，在中国大陆提前做市场销售，进行网络布点；从印尼进口无碳复写纸销售；从台湾、香港聘请专业经理人，在中国大陆建立十几家销售公司进行销售。在这样的策略下，实际经营的状况是：因为进口成品，成本高，自然销售不畅；刚开始建网络、培养队伍；从境外聘请人才成本自然居高不下，每年亏损达1000万多。这样的状况坚持了四年后，APP公司决定在中国国内建厂。在苏州工业园区征地2.7平方公里，投资近10亿美元，成立了两家工厂，其中一家的规模，年生产无碳复写纸就达40万吨。为保证产品的成本和品质，APP公司特地建了发电厂，98年竣工，调试成功，仅三个月就使该公司的厂能满负载，第二年就迅速实现了赢利。从这个案例，我们看到APP成功的关键就在于，运用充分的财务理念思维，将战略与营销统一思索，来设计企业战略的发展路径。
先养后收，先赔后赚，赔少赚大
提前4年进入中国市场，培养客户，建立渠道，宣传品牌。市场的培养是需要时间和成本的，既然这个时间和成本是必须的，那么就要判断赔多少，销售费用花费多少，这是需要企业做多少事来决定的。这是有“数”的钱，也就是足可以预算和控制的钱。然而，如果一上来就建厂，高额的折旧费就是一个宏大的数额，而维持公司的成本，等等，就形成了一个无法控制的大钱，一个无“数”的钱，算不出来的钱，是亏损的无底洞。因此这是一个战略性的决策，先赔是为了以后的大赚。
价格背后是成本，成本背后是规模
当初中国市场的状况，不是没有需求，而是产品的市场价格偏高，因此必须要用足够的规模来取胜。这个时候，我们往往会在一个问题上徘徊，是赚市场利润？还是赚制造利润？市场利润往往是靠市场上的稀缺性产生的；制造利润往往是靠企业怎么做决定的。对于高固定成本行业，更需要考虑制造利润。APP公司在这点上做的很坚决——将规模集约化和成本最低化做的很坚决。单一公司，一台主设备，就将产能做到高出全行业总和，要有规模就要彻底；集约化程度愈高，将高固定成本转化成效能就愈高。这样就垫高了竞争门槛，使一般的竞争对手在这样高密集、高投资的状态下，不能进入。
整体产业链整合导致势能增加
APP从植树开始管理，保证原生木浆，到成品低生产，使产业链连成一体，从而，直接带来成本优势，及多点赢利，即保证竞争优势，也保证了高固定成本的转化。愈是大成本投入，愈是强化势能力量，因为大的不如小的灵活。因此，大就必须要有足够的力量，形成大的态势，做大差异化成本，这就如同下围棋要做“局”，布“大局”。同时，高额的固定成本投入后，退出障碍就变得很高，因此，要力保必胜！产品成本和质量优势就要非常明显，并且要做出足够的差异。
聚集势能要坚决，制造效能发挥要迅速
产能达到满负载就可以获取相当的制造利润，但产能上去还需要销售量也上去的，而销售量的推进，价格则是有力的武器。当市场还仍然能够接受高价格时，管理者能否放弃眼前的高毛利，实现占领市场，获得长远市场利益呢？上海大众的“桑塔纳”，在还能够赚取高利润之时，并没有坚决将价格降下来扩充产能，丰富产品组合，而是仍然抱住眼前利益不放手；假如当初上海大众放弃眼前利益，将已成熟的“桑塔纳”价格降至7-8万元/辆，则中国汽车市场上的格局则会有另一番局面。对于今天中国如此众多的汽车品牌，这都是不正常的现象，都是由涉足者过多贪恋市场利润造成的。APP当投产完成之后，立刻宣布以低于市场同类产品40%的价格供应，如此高差价使整个市场重新洗牌，带来了整个行业的震动。再加上APP培养了4年多的市场销售网路，使得产品迅速覆盖，客户纷纷改变，转购APP产品，APP很快垄断了中国无碳复写纸的供应。
APP无碳复写纸的成功是有机地将行业属性与企业战略、财务、营销相结合，并围绕赢利模式设计的成功，高固定成本行业必须从势能上建立战略性的竞争，这样才能有效地将规模优势彻底发挥出来，从而有效地避免了高固定成本带来的高风险。
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史永翔老师于2008年4月21日,参加了在北大与实践家联合举办的《上海全球商业模式创新公益论坛》，在会上接受了学员提问：
1.08年中国企业的机会与挑战。
2.中国股市,房市的看法。

一些观点与大家分享：

高成本时代的到来，我们真正感受到生产要素的成本上升，中国正在走到一个十字路口，产业结构调整，大家在说劳动法或者说人民币的升值，这个问题实际上是国家经济结构到发展到一定程度之下的产物，所以我认为这种挑战给我们带来的是压力也是机遇。
第一个机遇就是真正能够做出附加价值的企业将会更快的利用这个机会来洗牌，我们今天看到这样的挑战什么是最大的，很多企业感受到压力，能不能提高产品的附加值，这是一个机会，我们民营经济在创新领域有很多机会，这种机会包括是在商业模式上的创新。这种创新能够让我们民营企业抓住洗牌的关键时期很好地拓展开来。

首先中国的股市一直是熊市长牛市短，所以说中国的股民还需要更加的经受起摔打，去年这两年的牛市本身有它的特殊性，主要来讲还是热钱太多，把股市吹上去了。现在大量的热钱开始退掉了，特别是美国的次贷危机，还是对中国有影响，大量的钱退出之后，当大潮之后，谁没有穿“裤子”就能够发现。
你可以看到这种泡沫的退下恰恰是中国企业整体的盈利率是不如美国的，作为财务专家，我自己比较过中国前一千位上市公司的盈利水平，实际上还是比较落后的，大家可以看到一个事实，百分之七十上市公司销售利润率是低于GDP的。
我们买股票是买双赢的，当它的企业盈利率不好的话，称这个股价很多是泡沫，今天中国的股民经受价格的教育，哪个企业想到零八年上市的话也不是很好，零九年再盘整，关于房地产的企业，今年肯定是会很痛苦的，原因就是钱紧张。
你可以看到今天中国的上市公司，所有的房地产公司，整个资本负债率非常高的，百分之三百以上，大部分都是靠负债经营，这时候房地产出现问题，我看到一个事情，整个房地产企业的规模实际上营业规模是两万亿，但是交给国家的出让金已经将近一万三千个亿，这说明大量的房地产公司已经把钱交出去了，地囤起来了，零六年、零七年过渡囤地，零八年就是洗牌。前不久讲房地产拐点到来，要往下跌，我怀疑有些大公司在逼小的房地产公司倒台，这就是比谁的口袋有钱。
今天有些人不是房地产企业的人，而是看房价是不是下跌，我说房价有一些调整，大跌可能性没有，百分之五，六十左右的利益是政府分利的，这些错综复杂的事情在支撑，未来的趋势来看，中国的房价一定程度来讲是有点过高，中国将经历一个正在进行城市生态难民大转移，就是有两亿农民不断在农村和城市之间游动，这种游动对中国城市化的进程和房地产实际上是一个很重大的信号，未来中国的房价实际上还是取决于国家的城市化进程的政策。

很可怕的是：中国咨询业是：唯管理工具论、唯方法论，处处时时，不管面对怎样的企业都是拿出最先进最时尚的管理工具，然而，对于还没有完善的组织架构平台的小企业，过度经营就是成本！中国企业不缺管理工具也不缺管理方法，缺的是执行和实现这些工具的平台和系统能力。因此，企业真正的方法是建立整体效益化管理平台，把企业各个职能连接起来，减弱职能化的阻碍，好的方案才能执行，成效才能彰显出来。
在了解客户需求时，我们经常会得到这样的信息：客户的需求是不可行的，是我们做不到的。这些信息是通过我们的业务员（与客户接触的人）所获得的。这样的信息准确吗？这里存在着翻译的误区，往往我们得到的信息是已经被翻译的，被主观理解更改过的，而不是最真实的客户需求。我在做一家外企总裁时，我最喜欢做的一件事就是拜访客户，特别是拜访那些不愿意和我们做生意的客户，因为他们才会说真话。
设计师不是设计产品，而是翻译，把客户需求翻译出来；不是做个性，而只是翻译，找到客户需求点。这个需求大部分都是共性的。企业要生存就是在共性上做到极致。
一个idea只能是一个商机一个项目。只有把这个项目变为产品，然后再实现产品生产、销售的永动循环，才能称之为公司。所以公司能力的支撑就是项目能不能复制，产品能力能不能滚动，这就要企业下苦功夫挖掘“共性”。
向企业内部寻找内引力，挖掘内部的爆发力，而不是做投资导向，不停的寻找机会，改变投资。
如房地产公司，就区别于普通价值意义的公司，需要做平台。如何维护这个平台呢？就要求企业树立文化，强化内引力、强化对未来趋势把握的能力。即把房地产项目产品化，把服务产品化。
许多小有规模的企业，仍然将精力、资源、投资用在寻找机会、发现新的成长点上。这些企业面临的是：不断的乱动带来企业内部供应链管理的混乱和失控，以致最终倒掉！
企业如何用未来的眼光看现在？企业战略，是抓住一个机会吗？错，中国企业经过20年的发展，就是从抓机会起家的，然而面对今天市场的超级竞争，抓机会已经是过去了。今天，我们要用未来管理的眼光看企业，真正的战略是：在涌动的市场激流中发现永远不动的位置，然后抓住它，这才是长存之道。
其实中国企业在市场定位和战略确定上与世界优秀企业已不存在太大的差距，而真正的差距则是实现市场定位和战略企图能力上的差距，也就是系统能力的差距。中国企业不会驾驭规模化企业的运营，与国外规模企业完全不在同一个重量级上。中国企业的系统化作战能力不足，内部衔接能力很差。

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